因对自己孩子班上有菜农的子女不满意，提出“要把菜农的孩子调编到其他班”。
一次教师座谈会上，有教师大声说：“学校发展与我有什么关系？”
学校组织慈善捐款，每人30元，但动员后响应者寥寥无几。
……
这样的现象在一些学校或多或少地存在。令人深思的是，涉事教师不是一个小众人群，甚至还有一些党员教师、学科带头人以及骨干教师。
社会转型发展期所产生的社会矛盾，文化与价值观的多元化已不可避免地影响到学校的生态环境，一些教师在一定程度上表现出价值追求上的迷失、游移。如果此时学校价值领导缺失、缺位，必然导致学校组织离心力加大。显然，在这样的背景下，如何加强学校价值领导，提高自身价值领导力，是身为一校之长不可回避的重要命题。
“学校价值领导”的内涵
学校价值是校长办学理念、目标和价值追求，国家价值是理所当然的学校价值取向。学校价值取向，可以比喻为一个圆轴形罗盘，它由内核、中层和外壳三部分构成。
价值的内涵，指学校价值体系中最本质的部分，它是由学校教育根本性质所决定的。
中层部分，是学校追求和实现核心价值的延伸和拓展，是达成内核所指价值总目标下的学校子目标，是学校在教育方法论层面上的实践探索。如“幸福教育”“希望教育”“快乐教育”“和谐教育”“潜能教育”等不同的教育流派和教育主张。
结构的外壳，指的是学校工作最表层的价值评价、导向系统，它涵盖了校园文化、学校制度和教育教学工作的全部过程，直接作用于全体师生，具有较强的操作功能，是学校良好风气形成的保障。
传统的行政领导，强调的是管人管事，而价值领导强调的是管心，通过管心达成管人管事的目的。
学校价值领导是一个崭新的理念，与过去的学校领导的提法相比，是一种更高层次的领导艺术。我认为是以领导的价值理念引领群众的价值理念，使群众的多元价值理念认同于领导的价值取向和再创造。
学校价值领导反映出校长的眼光和胸怀，需要在长期的管理实践中培育、形成。
提升学校价值领导力的思考
从前面列举的一些现象来看，学校部分教师的价值取向偏离了学校的价值核心。换句话说，学校的价值取向还没有被全体教师所接受，更没有变成全体教师自觉的价值追求。如果这些现象经常性地发生，则说明学校还没有形成上下同心、办人民满意教育的强大“气场”。
在这样的状态下，如果学校管理者的思维仅仅停留在头疼医头、水里按葫芦的层面上，学校就很容易陷入舍本求末的事务管理与协调中。因此，重塑学校价值理念，加强学校价值领导，唤醒教职工对学校核心价值的认同与回归，就尤为必要。
在长春街小学，我们是这样做的：
（一）传承学校品牌价值，激发教师荣誉感、归属感和责任感。
学校价值领导的核心是办学理念领导、主流价值观领导。学校的价值定位必须体现国家意志，符合教育教学基本规律，必须引导教师将党和国家对基础教育事业发展的总体目标、任务和宗旨搞清楚，知道什么是应该做的，什么是不应当做的。
长春街小学是一所具有深厚文化积淀的名校，要大力传承和弘扬学校的品牌价值，传承学校几代教育人的敬业精神、质量标准和品牌意识，唤醒教师对学校品牌身份、品牌价值的认同，启迪教师在享受前辈教师们创建下来的品牌财富的同时，更应该为后来人留下新的品牌财富，实现自身的价值。
（二）坚持价值理念创新，赋予日常工作新的价值理念，并进行价值构建与设计，让教师在新的价值实践中体验自身的价值和成就感。
教师的成长不是技术问题，而是理念、情感和价值观的问题。借助“课外访万家”活动，我们对常规工作赋予新的价值内涵，认真进行了价值构架与设计，让教师走出校门、走进家门、走上社会，自觉体验人民群众对教育的殷切期待，从而唤醒教师的职业良知、责任感和使命感。为此，我們对家访活动进行了创意设计：确定“温暖访万家，携手话成长”家访主题，通过建立心心卡、家访大礼包，引导教师带着孩子的心里话走进家庭，带着老师的心语走进家庭，带着教育的建议走进家庭，带着学生的成果走进家庭，带着学校的问候走进家庭，倡导“变做客式家访为对话式家访；变应付式家访为情感式家访；变告状式家访为鼓励式家访”。
有了新的价值引领，家访就不一样了：家长哭了，老师感动了，孩子也笑了！家访对家长不再是负担，对孩子不再是压力，对教师不再是应付。家访活动变得丰满了，生动了，让师生感动了，惦记了。更重要的是，教师在家访中感受到了教师这份职业的使命感与责任感。
（三）坚持学校价值导向，建立“让学生成为教师专业成长的最大受益者”的质量价值观和评价机制。
教育的终极目标是学生的发展。我们结合“课内比教学”活动，反复动员，建立常规课堂推门听课制、周二联合视导跟班制和专家指导研讨制，并带领管理团队全部沉下去，深入课堂听课，参加学科组、年级会议和集体备课，形成了一种浓厚的质量管理氛围。
我们重视赛课，但不唯赛课论英雄，更强调将赛课中的优秀状态转换成一种工作常态。为此，我们采取一种跟进式、持续式的方式听同一位教师的课和同一个班级的课，将教学质量的评价标准由单一的教师课堂教学状态延伸到学生的学有所获上，变单一评价为多维度评价，将常态课堂和研究课堂结合评价，将教学效果和学生发展结合评价，将备课检查与教学研讨结合；营造一种比学习（学习新课程理念）、比研究（研究学法教法）、比成长（形成自我超越）的氛围。引导教师“优秀之所以优秀，不在优秀了自己，而在优秀了学生”的质量理念，建立让学生成为教师专业成长中的最大受益者的质量评价机制。
（四）坚持学校价值底线，在制度建立和执行中，提升教师职业道德水准。在学校管理中强调制度文化，坚守价值底线，坚持社会主流价值乃至人类基本价值在工作选择中的优先性。学校原制度中，规定教职工子女入学可以享有一次选班的权利，但是开学初6位教师提出的将某菜农的孩子调班的要求，明显突破了学校制度中的“公平”原则，突破了底线。对此，我们坚决地拒绝，并对他们进行了必要的价值疏导，用“责任”“良心”“公正”矫正过度的个人价值诉求，收到了较好的效果。
（五）调整管理团队的价值定位，在履职尽责和规范管理中落实价值管理。
当前学校价值领导还存在一些误区：理念、视野和行为的解放度不够，倾向于微观目标的管理，关注短期、显性和外在目标的达成等。改变一个角度看，认为学校价值领导是校长一个人的事，管理团队中其他人的责任仅仅是执行任务，或事务性的管理。
事实上，校长负责不等于校长唯一，实施价值领导，校长一个人单枪匹马肯定是不够的，必须调动整个学校管理团队的能动性、积极性和创造性，并赋予每个管理岗位以价值领导的职责，引领他们站在时代的高度去思考学校的教育理念、办学特色，养成一种宏观的价值视野和面向未来的历史意识和责任意识，自觉承担起共同实现价值领导的责任，并将价值领导自觉融入具体的管理环节中。
学校价值领导，不可能一蹴而就，它要经历一个循序渐进的价值构建、价值传承和价值实践过程。加强学校价值领导是现代学校健康可持续发展的动力。作为学校领导者，要有教育家办学的思想和情怀，始终坚持引导全体团队成员认知、认同、内化学校价值内涵，才能确保学校健康的可持续发展。
（作者系武汉市长春街小学校长）
责任编辑/李慕绚