下面是小编为大家整理的浅谈施工过程中如何抓执行力,供大家参考。
浅谈施工过程中如何抓执行力
--- 参观万科公园大道项目所感 2014 年 7 月我们组织监理、施工单位参观了万科.公园大道项目，通过实地考察，有以下亮点给我们耳目一新的感觉：
一、安全放在第一位 工地现场严格按照创建文明工地的标准在执行，从文明施工、场地布置、八牌二图，临边防护、施工机具的防护架、出入口、脚手架的标识、拉结点设置等方面看，万科.公园大道项目的安全文明工作做的井井有条。
二、质量是企业的生命 1、参观工程在施工砌体和主体施工 1.1:砌体做到事先排砖、绘好图纸并张贴在相应部位，让操作班组有图可依，砌体、拉结筋清晰，操作性强，并且保证斜挤砖的正确，有效的减少通病的发生。
1.2:砌体前进行施工放线时，统一考虑了砌体抹灰的工作，进行规方，保证房间的规矩方正，减少了投诉隐患。
1.3：临时施工洞口的垃结钢筋按照规范准确留置，多根电管部位将砌体留置马牙槎，采用混凝土进行浇铸，减少砌体抹灰裂缝的产生。
1.4:外墙门窗边的混凝土砌块与砌块的宽度和高度相同，减少窗体两侧采用粉煤灰砖补齐致使出现的裂缝和质量通病的产生。
2、通过上述的几个小的节点和细部体现着万科的工作态度和精神 2.1、样板引路制度 2、通过上述的几个小的节点和细部体现着万科的工作态度和精神 2.1、样板引路制度 工地现场进行样板施工，而后严格按照样板进行大面积的施工。
2.2、过程检查制度
工程质量的检查措施明确，砌体施工前对检查的部位进行明确标示，便于检查的回馈和复查，并将不合格品及时地进行处置。
2.3、统一的、明确的质量标准 对施工单位和监理单位进行标准的学习和贯彻，让大家在开工前对工程标准和制度清晰，检查依据熟悉和不合格品的处置明白，形成统一的思想。
通过以上砌体部分的过程控制和检查手段看，万科并没有使用先进的科技手段和不为人知的方法，而是他们脚踏实地、不折不扣的将国家最低标准百分百执行到极致，体现着超强的执行力。
看完万科的项目来反思我们自己的工作：可能有人会认为如果我们有万科的标准、万科的合同条件、万科的工作流程等等我们也会造就万科一样的产品，其实不一定是这样，万科造就的每十天就要开工一个项目的过程就像我们写自己的名字一样，谁能说连写自己名字一百遍没有写错或者走形的时候，重复做最简单的事情不犯错体现的是态度和执行力，基于我们的现状作出工程较快进展、质量提高的举措是我们的当务之急。
通过以上砌体部分的过程控制和检查手段看，万科并没有使用先进的科技手段和不为人知的方法，而是他们脚踏实地、不折不扣的将国家最低标准百分百执行到极致，体现着超强的执行力。
看完万科的项目来反思我们自己的工作：可能有人会认为如果我们有万科的标准、万科的合同条件、万科的工作流程等等我们也会造就万科一样的产品，其实不一定是这样，万科造就的每十天就要开工一个项目的过程就像我们写自己的名字一样，谁能说连写自己名字一百遍没有写错或者走形的时候，重复做最简单的事情不犯错体现的是态度和执行力，基于我们的现状作出工程较快进展、质量提高的举措是我们的当务之急。
一个开发项目具有开发时间长，受客观条件影响较大的特点，它的建设体现的是整个公司的联动效果，而不是那一个人或者哪一个部门的所能决定的。所以，需要我们上下一盘棋，行动统一、快速、有效，执行有力；能够联动整个公司的线便是公司的制度和流程，个人认为应从以下几点进行改进，增进执行力：
一、公司部门职责的确定 在我们做过的项目推进的过程中，经常会碰到这样的情况，开发配套部推项目工程部，而项目工程部推成本、合约采购，而这时候公司就会陷入这么一个怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层，这就是执行力的危机了。怎
么解决？明确公司的架构和职责，明确公司制度和隶属关系，职责和权限，形成制度，让所有部门有章可循、有制度可依。
二、公司流程的确定 制定公司相关流程的具体过程及部门的责任和权限，以制度管理工程和员工，尤其是时效性，让所有参与人员明白自己的时间节点和准备时间，有的放矢的进行工作，而不是对具体问题频繁的进行调度和安排。举一个简单的例子：在一个工程款的线上流程审批中，你是不是会碰到这样的情形，到某位领导审批时你经常要千呼万唤的打电话、发短信、发邮件予以提醒。公司流程为什么不可以这样确定呢，自流程发起计，发短信给每位审批者，限定每位审批人的审批时间，违者将予以相应处罚。
三、公司标准的制定 涉及到工程相关节点的标准需要进行制定和修订，哪怕是执行国家的标准，也要形成标准文件制度，让员工进行学习，让大家在管理和工作前统一认识标准，避免大家对规范的认识程度不一致，造成我们公司自己对工程的管理有本质上的差别，造成管理节奏不合拍。
四、公司开发计划制定 公司根据集团公司的要求在制定开发计划时，需要充分的将工程开发计划分列详尽，按照计划有条不紊的进行操作，尽量避免出现没有图纸、手续不全进行施工，也避免工程不开工则以，一开工就开始抢工现象，毕竟抢工必然以降低质量增加成本为代价。
五、施工队伍的选择 施工队伍的考察，在招标前对施工企业进行详细的考察和项目经理的考察，虽然施工企业的资质没有问题，但是不同的项目经理有着不同的工作能力，控
制项目水平有好有坏，所以企业和项目经理的考察尤为重要，若该单位中标指定该项目经理进行现场管理。
六、对施工单位的认识需要加强 我们将土地等生产要素转化为产品时，是建设单位、施工单位、监理单位和监督单位共同协作的结果，需要的是要共赢而不是将其中的一方的利益损害，因为一旦出现亏损势必会从其他地方进行找补，给工程留下隐患；同时我们开发的时间很长，也需要寻找到可以信赖的长期合作的施工企业，为创造我们自己的品牌创造有利条件。甲方和施工单位应该是平等互利的合作、伙伴，不应该是领导与被领导者的关系。
七、调动监理单位的积极性 监理单位在现有的工程中起到大部分作用是和稀泥和资料中监理签字的作用，要让他们真正的成为建设单位的质量监督员，能够公平的处理相关技术问题和质量问题，需要在合同中明确建立的工作内容，将监理公司的角色前置，建设单位检查工程质量和落实具体问题，首要问责的是监理单位，而不是施工单位，让他们充分的调动积极性。
八、合同的履行 从合同的角度，合约双方是平等的，建设单位需要改变观念，要想让合同认真的落实下去，首要做的就是建设单位要认真履行合同，严格按照合同执行，而不是只要求施工单位来履行。我们没有按照合同履行、施工单位也没有按照合同来履行，相互扯皮，造成合同仅仅是结算的依据，工期、质量、保修等问题无法依据合同来处理，失去原本的意义。
九、合同的签订 合同签订需要改变，将我们制定的标准、检查的标准和评比的标准作为合
同的附件，让今后的工程管理有共同的制度和标准可依。像我们绿地旭辉城项目二标段的总包合同，就有多达 26 项附件。
十、工程的管理 1、认识的提高 要真正的能够按照国家标准或者企业的标准进行，其实国家标准是建设行业中所必须达到的最低标准，而非高标准。
2、角色的转换 我们大部分人转行进入房地产，自己的观念当中多少还有以前工作的影子，对于工地出现的问题，很多是见怪不怪，导致执行的力度不够。
3、能力的提高 建设标准在开工前与施工单位、监理单位共同学习，让自己在工程管理过程中说话办事有技术标准依据。
4、加强执行力 在工程开工前宣贯的标准和规定，在一开始的阵痛期内必须按要求来落实，达不到要求，返工重来；养成一个良好的习惯。
5、思路的改变 每个人所监管工程面积较大，不能够完全监管到位，要求我们转换思路，合理使用监理和采取激励的办法将工作做细。
6、工作的合理安排 合理的安排工程进展，将问题消化在初始阶段，而不是临阵磨枪，着急要所有部门跟着急转，同时计划好的事件必须到点落实。
7、持续的改进 通过一个工程的积累，通过维修出现的问题，对于出现频率立项，从设计
开始有针对性的进行改进，工程施工过程中严格落实，降低或消除维修的隐患。
8、品质的提升 在工程能够按照标准进行操作的前提下，开始实现有我们自己特点的东西在工程上体现，逐步实现自己的品牌。
十一、公司标准的修定 通过工程的交工，出现的问题及需要整改的问题都一一暴露出来，需要公司组织相关人员进行针对性的整改措施，并在今后的工程中落实整改的效果。
通过此次参观，我真实的感觉到我们的能力亟待提高，我们管理仍然为粗放的经验型管理，执行力方面还是很欠缺的，要步入精细化、程序化的发展快车道，我们要学习和做的还有很多很多………
杭州绿地旭辉城项目
柯友军
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