下面是小编为大家整理的人力资源论文范本,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
人力资源论文范本4篇
人力资源论文范本篇1
目 录
内容摘要………………………………………………………… 2
一、员工入职培训的必要性…………………………………… 4
二、员工培训需求评估………………………………………… 5
三、员工培训方案设计………………………………………… 5
四、结语………………………………………………………… 11
五、参考文献…………………………………………………… 13
论人力资源管理中员工培训
内容摘要：
长期以来，国际上许多著名的企业都非常重视对入职员工的培训工作，而目前中国很多公司也很重视对员工和管理人员的培训，但是现阶段的许多培训工作缺乏针对性，很多公司在一定程度上存在着为培训而培训的现象。作为企业人力资源开发的重要组成部分，员工培训规划在企业培训管理中具有重要的地位和作用，对于企业，培训是一种发展战略。随着社会的飞速发展，在企业的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已经深入人心，美国知名管理学者托马斯。彼得斯曾说：“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。员工是企业的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。企业的竞争根本就是人才的竞争，对此所有的企业管理者已经达成共识。通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德。斯隆曾经说过：“把我的资产拿走吧！但是请把我公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得”。企业间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，但系统地掌握多门专业知识的复合性人才更受重视，也更受企业的亲睐，而传统的学校教育是无法做到的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。社会在飞速发展，不断变化的环境也客观要求，社会中的每一个成员时时刻刻都要接受培训才不致落后于时代。企业的竞争归根结底在于人才的竞争，而适应于社会发展的人才来源于“活到老，学到老”接受终生培训的员工之中。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培训方案，也正是本文所要探讨的。
关键字：员工培训评估、员工培训、学习
员工的入职培训目的是让员工尽快的适应企业组织的工作环境，通过提高员工的技能水平和执行能力，增强员工对组织的规划和理念的理解以及改进员工的工作态度、旨在提高员工特征和工作要求之间的配合程度。
什么叫培训，培训是一种有组织的管理训诫行为。为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。
而新员工的培训对于公司的管理更是重要，有了新员工培训方案，可以在事前就考虑清楚并准备好对于新员工培训要点，针对新员工的特点，进行有效的按步就班，对于人力资源更好的利用，起到一个指引规范的作用。
一、员工入职培训的必要性
新员工在进入企业之初面临着几个典型问题：公司当初的承诺是否会兑现？工作环境容易融入吗？是否会被新的群体接纳？初入一个全新的环境，新员工一下子面对很多不同以往的“新鲜事”。有的是和工作职责直接相关的，比如，不同的业务流程，不同的行业、客户群；
有的是管理风格和企业环境方面的，比如，财务审批制度比其以前任职企业的更为复杂严格了，部门间沟通途径不一样了，甚至电邮传发的权限性规定不同了……很多老员工们已经习以为常、看似不值一提的细节，对新员工而言都是需要了解和适应的“新鲜事”，而且在陌生的压力环境下容易冒出不知所措、失望、沮丧等负面情绪的苗头，埋下人才流失的风险种子也就不奇怪了。
要规避这颗风险的种子，就应在短时间内让让企业所录用的员工快速进入角色、融入企业，从“局外人”转变成为“企业人”。这就需要通过规范系统的方法使其感到受尊重、被关注，形成员工的归属感，对个人在企业中的职业发展充满信心。所以，及时、规范、全面的入职培训是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。
二、员工培训需求评估
员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评估培训效果的活动的过程。
员工培训是指将执行工作时的各种基本技能提供给新进员工，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度，从而提高为组织的效益服务。
员工培训是帮助员工更好的完成现在承担的工作，是技术进步和员工发展的必然要求，技术的不断进步要求企业对员工进行培训和再培训，而员工在企业中的发展也需要企业开展培训工作。
三、员工培训方案设计
（一）员工培训主要内容
1、培训目的： （1） 使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司的共同语言和行为规范；
（2）使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。 2、培训期间： 新员工入职培训期1 个月，包括2—3 天的集中脱岗培训及后期的在岗指导培训。人力资源部门可根据具体情况确定培训日期。 3、培训对象： 公司所有新入职员工。 4、培训方式： （1） 脱岗培训：由人力资源部制定培训计划和方案并组织实施，采用集中授课及讨论、参观的形式。 （2）在岗培训：由新员工所在部门负责人对其已有的技能与工作岗位所要求的技能进行比较评估，找出差距，以确定该员工培训方向，并指定专人实施培训指导、人力资源部跟踪监控。可采用日常工作指导及一对一辅导形式。 5、培训教材： 《员工手册》、部门《岗位指导手册》等。 6、培训内容： （1）企业概况：公司创业历史、企业现状以及在行业中的地位、经营理念、企业文化、企业未来前景、组织机构、各部门的功能和业务范围、人员结构、薪资福利政策、培训制度、历年重大人事变动或奖惩情况介绍、公司团队精神介绍、沟通技能训练及新员工关心的各类问题等等; （2）员工守则：企业规章制度、奖惩条例、行为规范等; （3）入职须知：入职程序及相关手续办理流程；
（4）财务制度：费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用；
（5）安全知识：消防安全知识、设备安全知识及紧急事件处理等；
（6）沟通渠道：员工投诉及合理化建议渠道介绍；
（7）实地参观：参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所；
（8）介绍交流：介绍公司高层领导、各部门负责人及对公司有突出贡献的骨干与新员工认识并交流；
（9）在岗培训：服务意识、岗位职责、业务知识与技能、 业务流程、 部门业务周边关系等；
7、培训考核： 培训期考核分书面考核和应用考核两部分，脱岗培训以书面考核为主，在岗培训以应用考核为主，各占考核总成绩的50%。书面考核考题由各位培训人员提供，人力资源部统一印制考卷；
应用考核通过观察测试等手段考查受训员工在实际工作中对培训知识或技巧的应用及业绩行为的改善，由其所在部门的领导、同事及人力资源部共同鉴定。 8、效果评估： 人力资源部通过与受训者、部门培训负责人直接交流，并制定一系列书面调查表进行培训后的跟踪了解，逐步减少培训方向和内容的偏差，改进培训方式，以使培训更加富有成效并达到预期目标。 9、培训工作流程： 1）人力资源部根据各部门的人力需求计划统筹进人指标及进人时间，根据新入职员工的规模情况确定培训时间并拟定培训具体方案；
并填写《新员工培训计划书》报送人力资源部及相关部门；
2）人力资源部负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作，包括经费申请、人员协调组织、场地的安排布置、课程的调整及进度推进、培训质量的监控保证以及培训效果的考核评估等；
3）人力资源部负责在每期培训结束当日对学员进行反馈调查，填写《新员工入职培训反馈意见表》，并根据学员意见七日内给出对该课程及授课教师的改进参考意见汇总学员反馈表送授课教师参阅；
4）授课教师在七日内拿出改进方案并填写《教师反馈信息表》交人力资源与知识管理部审议；
5）人力资源与知识管理部在新员工集中脱产培训结束后一周内，提交该期培训的总结分析报告，报总裁审阅；
6）新员工集中脱产培训结束后，分配至相关部门岗位接受上岗指导培训（在岗培训），由各部门负责人指定指导教师实施培训并于培训结束时填写《新员工在岗培训记录表》报人力资源与知识管理部；
7）人力资源部在新员工接受上岗引导培训期间，应不定期派专人实施跟踪指导和监控，并通过一系列的观察测试手段考查受训者在实际工作中对培训知识和技巧的运用以及行为的改善情况，综合、统计、分析培训为企业业务成长带来的影响和回报的大小，以评估培训结果，调整培训策略和培训方法。
（二）被培训者的选择
1、在选择培训对象时必须考虑员工掌握培训内容的能力以及他们在回到工作岗位以后应用所学习的内容的能力。
2、培训设计要确保培训要求与培训者的学习能力相互匹配。
3、在选择培训对象还要从学习动力的角度进行考察。
（三）培训的原理
在人力资源管理中，所谓的学习指的是由经验引起的在知识、技能、理念、态度或行为方面发生的相对持久的变化。
1、确立目标
激励被培训的员工在培训过程中取得成功是保证培训的一个关键环节。培训项目要想取得理想的效果势必会要求员工在参加培训之前就要怀有一种改进自己在对待自己以后的工作中的行为和结果的强烈愿望。
2、行为示范
榜样的行为是被认为是理想的和恰当的行为模式，如果榜样人物能够由于他们的行为而得到补偿，而这种补偿又是别人所期望的，那么与榜样相同的行为就会增加，同时会有更多的认同感。
3、事实材料的意义
通过使用受训者熟悉的事例、概念来讲授材料，是受训者更容易接受，保证项目的完成效果。
4、亲身实践
只有通过亲身的实践，员工应用所学的内容才能够成为一种自然反映，而不是一种有意识的活动，通过实践使技能成为一种条件反射，这对受训者实现培训到实际工作情景的转换是很有意义的。
5、学习效果的反馈
反馈是提高培训效果的重要的环节。员工应该知道在其行为发生后能够及时知道后果，使其能够将行为与结果紧密的联系起来。反馈也应注意，反馈过多也会带来消极效果，容易使受训者失去信心。反馈的重点是告诉受训者在何时何地以何种正确的方式完成了何种工作。
6、学习效果曲线
图表 1学习效果曲线
（四）培训的方式
入职培训的方式方法可灵活多样。可以是授课式、研讨会形式，也可以是在岗实地培训，甚至可以是户外训练等方式。
还有些公司采用“伙伴制”，就是给每个新员工指定安排一名工作职责相近、热诚负责的老员工作为“结对子”的“伙伴”，事无巨细，随时可给予新员工必要的协助和指点；
而被选上做“伙伴”也是企业对优秀员工的一种认可和荣誉，对其额外的付出，企业也给予一定的奖励。这种一对一的“贴身全程服务”很能显示企业的亲和力和凝聚力，也是将企业文化得以传播和加强的可靠途径。
企业会请第三方的培训公司，采用更新颖的户外拓展训练作为入职培训的一部份。这种拓展训练沿用了体验式培训的基础理论，结合新人融入方面的心理学和组织行为学研究成果，通过科学的情境设计，让课程兼顾新人的个体行为感受、团队角色观念的树立和企业价值认同的推动，从而促进新员工融入企业，加强新员工对企业的认同感和归属感；
同时，也使新员工在体验中理解和认同企业文化。
四、结语
员工入职培训是向新员工介绍企业的基本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法，是一项由企业的人力资源部门和新员工的直接上级共同协作的工作，为以后员工内容能在新的环境中充分的发挥自己的才能奠定坚实的基础，在国内，随着市场经济的发展，人们才渐渐认识到培训工作的重要性，培训工作实务与培训工作理论研究都还处于不成熟阶段，本文从介绍培训理论的研究入手，系统介绍了培训理论的发展历程及趋势，在对比国内外培训工作的现状的基础上让人们认识到发展我国培训工作的迫切性。一切培训方案的设计都以培训需求分析为基础，本文从企业分析、工作分析和个人分析三个角度阐述了如何进行培训需求分析，根据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择，从理论上初步对培训方案的设计作了系统分析，浅要阐述了如何设计一个具体的培训方案。然本文更倾向于实务性与操作性，又由于作者对此问题研究尚浅，故在培训需求分析及培训方案的评估方面阐述还不够深入，有待进一步探讨，希望通过阅读本文对实际工作者们的培训工作有所帮助。
参考文献：
（1）张一驰 《人力资源管理教程》 北京大学出版社 2003、7
（2）李培煊 《管理学》 中国铁道出版社 2003、9
（3）《企业人力资源管理师》中国劳动社会保障出版社 2007、2
（4）彭剑锋、包政《人员甄选录用与培训卷》 中国人民大学出版社，1993.
（5）余凯成、程文文、陈维政《人力资源管理》 大连理工大学出版社，1999.
（6）《中国改革全书》 《劳动工资体制改革卷》 大连出版社， 1978～1991.
（7）胡振君 《你对培训知多少》《行政与人事》 2000，（4）。
人力资源论文范本篇2
【内容提要】
内部招聘是企业常用的一种招聘渠道， 通过内部提升、内部调用、返聘、主管推荐、内部竞聘等方式从企业内部选拔合适的人员填补空缺，这样既能增强员工的积极性、鼓舞士气，也为企业节省了成本，更能免去新员工的阶段，可以直接开展工作。但内部招聘也有着明显的不足之处，有可能会导致“近亲繁殖”现象，也可能因操作不公或心理原因导致矛盾，而且在选择范围上也存在了局限性。笔者认为，要解决这些弊端，可以采用内部招聘与外部招聘相结合的方式，以外部招聘的优势来补足内部招聘的不足之处，为企业挑选最可能有效胜任工作的组织成员。
【关键词】内部招聘；
外部招聘；
优势弊端；
综合运用
前言
在当前知识经济条件下，人才竞争日趋白热化，组织对人才的需求越来越大、越来越强烈，而招聘作为人力资源管理乃至组织的重要活动，它的成功与否直接关系到组织未来的命运。只有把合适的、优秀的人才放到适合的岗位上，才能充分发挥应聘者的才能，为组织创造价值。因此，进行有效的招聘管理可为组织提供源源不断的发展动力。而在人员招募渠道的选择上，大体分为内部招聘和外部招聘两种。这两种招聘手段的方式特点各不相同，企业通常会依据实际情况选择其一或相结合使用，以期做到人员与岗位相符。
一、内部招聘的相关界定
（一）内部招聘的定义
内部招聘是指在单位出现职位空缺后，从单位内部选择合适的人来填补这个位置。企业的岗位空缺由企业或组织内的哪些已经被确认为接近提升线的人员或通过平级调动来补充，其他岗位空缺也要求确定可晋升的候选人。
（二）内部招聘的方法
1、利用信息管理系统
内部招聘的一种方法是利用现有公司人员技术档案中的信息，这些信息可以帮助招聘人员确定是否有合适的人选，然后，招聘人员可以与他们接触以了解他们是否想提出申请。这种方法可以确保岗位空缺引起所有资格申请人的注意。
利用信息管理系统进行的内部招聘有以下几种：
（1）内部提升
内部提升是组织成员能力增强并得到充分证实后，按照一定的标准、程序，
被委以更高职务。当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员是，让企业内部符合条件的员工从一个较低层级的岗位晋升到一个较高层级的岗位的过程就是内部提升。
（2）内部调用
内部调用就是在同级或略有下降的岗位中调换员工的工作。通过调动向员工
提供全面了解组织中的不同机构，不同职位的机会，使其熟悉各个岗位的工作内容和要求，为将来的提升做准备或为不适合职位的员工寻找最恰当的位置。
（3）返聘
返聘就是组织将解雇、提前退休、已退休或下岗待业的员工再召回来工作。这些人大多熟悉组织工作，无须过多的培训且往往十分珍惜再次就业的机会。
利用信息管理系统的优点是可以在整个组织内发掘合适的候选人，同时技术档案可以作为人力资源信息系统的一部分。如果经过适当的准备，并且技术档案包含的信息比较全面，采用这种方法比较便宜和省时。
2、主管推荐
当一个工作岗位出现空缺时，可由主管推荐。一般情况下，通过内部推荐和返聘等内部渠道所获得的雇员在组织的人气更长，绩效表现也更好。主管推荐多表现为企业内部选拔和调动等。
3、内部竞聘
内部选拔是现实的企业中常用的手段。当有空缺的岗位需要人员填补时，管理人员首先就会想到内部选拔。内部选拔就是组织发布空缺岗位信息，由员工自愿申请，选出符合标准的人员以适当的方法进行考核，层层筛选之后确定最终决策。
（三）内部招聘的优势
1、被选聘人员能迅速开展工作，较易融入企业文化
管理人员的影响与控制力大小、作用发挥程度，不仅取决于个人素质和能力，也受制于他们对组织传统、组织文化、组织结构及运行的熟悉程度，由于内部员工在组织中工作生活过一段时间,熟悉组织的生存环境，了解组织面临的困难和问题，对组织文化与传统的认识更全面、准确、客观。这样能够避免新员工刚刚入职的适应期以及与企业相互磨合的过程，能更快地打开工作局面,在短时间内完成角色转换,快速地适应新岗位的需要。
2、保证被选聘人员的素质和能力
内部招聘的人员了解组织,组织也了解人员。领导者对下属人员的素质、能力、作风、气质、性格、专长等有着较为全面、客观的认识；
组织成员的成长过程、工作绩效、所受奖励与处罚等在组织人事部门、档案部门都有着准确、系统的记录；
组织成员之间在长期工作、生活中互相了解，知己知彼。这能够减少做出错误决策的概率，同时跳过了组织对新员工很多基本情况的观察评定期，并可以直接对内部提升的人员做深入考察和系统评估，以保证所选聘人员“不是最好也是较好”的。
3、有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性
内部招聘会对员工工作动机的激发和士气的提高产生积极的、重大的作用，能给员工带来希望。组织让每个成员都知道，只要在工作中不断提高能力、丰富知识，就有可能被提拔担任更重要的工作，这种职业生涯中的个人发展对每个人都是非常重要的；
职务提升的前提是要有空缺的管理岗位，而空缺管理岗位的产生主要取决于组织的发展，只有组织发展了，个人才能有更多的提升机会。因此，内部提升能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜力的员工自觉积极地工作，以促进组织的发展，从而为自己创造更多的职务提升机会。这样也同时有效地防止了组织内部可能发生的冗员情况。
4、有利于吸引外部人才
内部提升表面上是排斥外部人才、不利于吸收外部优秀的管理人员。其实不然，虽然加入这种组织，担任管理职务的起点可能会比较低，甚至可能需要从头做起，但真正有发展潜力、有远见的人都会明白，在这种组织中，只要凭借自己的知识和能力，在熟悉了基层业务之后，就能迅速的提升到较高的管理层次，而这整个过程并不需要花太多的时间。而这样便捷的发展途径，并不会让企业在吸引外部人才上有什么损失，相反，由于内部招聘为新来者提供了美好的发展前景，因此外部人才会乐意应聘到组织中工作。
5、内部提升手续简便，成本低
内部提升是相对封闭的组织行为，与其他组织无直接必然关系。比如，不用广告策划与宣传，无需办理调入或调出手续，也不一定要接受社会培训机构或咨询机构的帮助。在评价、测试和背景资料方面，能节约一定的人力物力财力，而且招聘的速度快。同时，组织可以充分让员工发挥自身的能力、经验的作用，使组织以前在员工身上的培训投资得到回报。
内部招聘可以增强士气和员工能动性，降低人员流动率，提高员工的满意度和忠诚度以及工作效率。但同样内部招聘也存在诸多问题。
二、当前我国企业内部招聘中存在的问题
（一）易造成“近亲繁殖”等现象
内部招聘虽然有其明显突出的优点，但是不可以避免，企业内部有可能会存在近亲繁殖、任人唯亲的情况，甚至会影响企业内部的和谐稳定。
从内部渠道晋升的管理人员由于常年在上级的领导下工作，耳濡目染，往往喜欢模仿上级的管理方法，处理问题时按照过往的经验行事。有时这的确可以解决问题，还能传承和发扬老一辈管理人员的优良传统，但也忽视了个人的创造力，可能同时发展一些不良作风，从而影响组织的管理创新和管理水平的提高，导致了“近亲繁殖”，“团体思维”，“长官意志”等现象的发生，不利于个体的创新和企业的成长，尤其不利于中小企业的发展。
（二）易因种种原因造成内部矛盾
由于新的岗位总是有限的，通常一个空缺岗位会有若干竞聘者，从这些候选人中选出一人，结果必然是有人欢喜有人忧，难免其他落选者会产生不满情绪，对员工士气和落选者的工作表现产生消极影响，从而不利于被提拔者开展工作。在用人方面的分歧也常常是高层领导之间产生矛盾的焦点之一，这不仅涉及到领导的权力分配，而且与领导的威信息息相关，这可能会在企业政治方面引起激烈的明争暗斗。这都是内部招聘可能引起的不健康冲突，甚至形成“拉帮结伙”，导致组织内部人际关系紧张。
（三）人员选择的局限性
企业自身的人才储备与整个劳动市场相比，不过只是沧海一粟。当组织内部人才储备数量有限或质量不高，不能适应组织发展需要时，若一味坚持内部提升选聘人员，将使不称职者占据一个无法胜任的管理岗位，组织得不到一流的管理人才，还会引发一系列后续问题。例如，组织可能需要为员工提供相应的衔接培训和强有力的管理开发计划，以确保员工能承担更大的责任。这不仅大大加重了企业的人力资源成本，还使得本该由被选聘人员解决的很多问题因其不能迅速进入工作状态而得不到有效解决，影响企业的经营状况。
（四）过多的内部招聘会导致效率降低
例如，一位高级经理人离开本组织，由一位直接下属接任，那这个下属的位置也就需要找人来承担，同样的行为会形成一个连锁反应，一直延伸到等级结构末端。在这个过程中，许多人都步入了一个新的岗位，几乎所有的人员都需要时间去适应新的工作，即便员工在组织中工作了许多年，新职位也会要求其调整思路以适应新的职责，并重新界定与同事的人际关系。这些人必须在同事面前扮演一个新的角色，并且过去的同时成为下级后，工作过程中面临的管理困难会层出不穷。由于许多人就职新岗位，需要一个调试和学习的过程，这可能会导致组织工作效率低下，直到这些员工都具备了与前任相当的工作能力，并重新定位了他们的工作关系，这种低下的工作效率才会好转。
同时，过多的内部招聘使得企业无法引入足够的外来人员，企业内部的思想僵化，有太多的条条框框束缚，同化情况严重，没有新的管理方法与经验，不利于企业的创新和发展。
三、企业内部招聘中存在问题的原因分析
（一）人员选聘标准难以订立
企业在考虑使用内部招聘方式来选拔管理人员时，内部晋升的标准应当如何制定，以能力还资历为基础，是一个非常值得商榷的问题。
若是以能力为基础进行选拔，那么选拔出来的人员往往会具有较高的潜力以及发展空间，也能够很好的适应新工作的要求，但这也可能会让一些资历较深的员工产生不满的情绪。而这一部分员工又往往在整个组织内部具有较高的威望和影响力，若是某些人员心有不满，可能会影响到大多数基层员工的工作态度，使得新上任的员工面临许多管理困难，组织整体的工作效率也会受到影响。
若是以资历为基础进行选聘，那么很多刚到组织不久，与组织的契合程度尚且不高的员工则会开始怀疑企业的核心价值观，对企业文化的认同程度也会下降，这会大大降低这些员工的企业认同感、归属感、满意度以及工作效率，甚至会提高人员流失率。同样，对于企业而言，可能会错失一部分年轻有活力、有创造力、有潜力的人才，而这些人才若是能够好好培养，假以时日，是可以为企业创造巨大价值的。
（二）选聘过程制度不够公开透明
当有岗位在企业内部公开竞聘时，也正是某些不良之风滋生、肆虐之时。某些员工会为了得到想要的东西而不择手段，也总有一些人与之不谋而合，进行暗箱操作，而他们之所以能够成功，正是因为内部选聘的过程和制度往往不够公开化、透明化，才会让人有机可乘。其实这也是目前我国企业进行内部选聘时经常出现的情况，由于存在很多“人情”，导致往往选拔出来的结果让人大感意外，难以服众。
这对企业来说影响是十分深远的。第一，没有将合适的人员放在合适的岗位上，会使一些能力出众的人员得不到应有的发挥，企业所投入的人力成本并未产生应有的价值，是企业的一大损失；
第二，将不合适的人员放在不合适的岗位上，会导致该岗位应当发挥的作用无法发挥，影响企业的经营状况，甚至成为一颗随时会被引爆的暗雷；
第三，员工们自己心中都会对职位的候选人们有个预测，当最终的结果与大多数人的预期相悖时，员工们对企业会抱着一种怀疑的态度，甚至会引发很多流言蜚语，而这些流言蜚语所牵扯到的人都会受到影响。
（三）企业的人才储备及培训制度不够完善
不完善的人才储备和培训制度，会导致企业在进行内部招聘时往往会面对无人可用的窘境。人才选择的局限性是企业选择内部招聘时常常遇到的问题，第一是没有足够的人才储备，可以选择的范围非常小；
第二是所储备的人员数量充足，但不够全面，找不到可以适应所需岗位的员工；
第三是人才储备机制没有可持续性，即选聘人员进入新岗位工作后，没有合适的人员进行补充。
同时，一个不完善的人才储备和培训制度也是导致“近亲繁殖”现象的主要原因。企业若无法提供相应的、合适的、完善的培训计划，员工在进入新岗位遇到问题时，往往就会借鉴前任的处理方法。因为有些问题很可能之前没有接触过，无法独立处理，甚至即便有好的想法，但也苦于没有实践过，没把握而放弃，这就扼杀了该员工的创造力和创新意识，原本应有的出色表现也会因为各方面束缚无法大展拳脚。
（四）企业重视程度不够导致决策失误
一个完整的招聘流程应当包含以下步骤：第一，制定招聘计划；
第二，报批招聘计划；
第三，实施招聘计划；
第四，甄选；
第五，体检和录用；
第六，招聘评估。由于内部招聘直接在企业内部执行，所以很多企业对其重视程度不高，会跳过流程中的部分环节，使得整个招聘过程缺乏很多专业信息的支撑，最终做出错误的决策。例如，在制定招聘计划的过程当中，应当对空缺的岗位做详细的分析，以确定胜任力要素等应有的资料，方便在招聘时选拔合适的人选。而在真正的实际操作中，岗位分析这一步往往会被直接跳过，仅以旧的数据作为参考依据，甚至并没有参考依据，直接进行甄选，只选中候选人中较为出色的人员，而没有考虑到岗位的具体情况，难以做到人员与岗位的相互契合。
四、针对企业内部招聘中存在问题的对策思考
要实现有效的内部提升，要注意几个前提：第一，企业雇用的人员必须有发展的潜力；
第二，企业雇员应该认同企业的价值观；
第三，企业的职业设计相当明确并充满层次；
第四，企业必须建立完善的培训体系，以提升企业雇员的潜力；
第五，企业的提升制度必须透明化；
第六，确立合适的标准，唯才是用。
（一）以外部招聘补足内部招聘
外部招聘也称社会招聘，是按照一定的程序和标准，从组织外部选择符合组织要求的管理人员。现代管理的开放性、竞争性使各类组织都更多利用外部招聘选择管理人员。
内部竞聘有利于发挥组织中现有人员的工作积极性，激励士气，鼓励员工在机构中建功立业且内部竞岗选拔费用低廉，手续简便，人员熟悉，因此当招聘少数人员时常常采用此方法，其效果也不错。但是，当企业内部员工人数不够或没有合适人选时，就应该采取其他的形式进行招聘。特别是在企业处于创业期、快速成长期，或者企业因产业结构调整而需要大批中高层技术或管理人员或者想获得能够提供新思想的并具有不通背景的员工时，将视线转向社会这个广阔的人力资源市场，选用外部招聘渠道来吸引所需人员。
1、外部招聘可以发挥“外来优势”，即没有“历史包袱”：第一，新员工在组织中的人际关系处于空白阶段，没有任何恩怨关系，便于开展工作；
第二，对于外部招聘人员，组织成员只知道其当前工作能力和工作绩效，便于树立威信和权威。这也有效避免了内部提升的情况下，同事之间在工作上知根知底，难免出现的一些不服和流言。
2、利于缓和组织成员之间的紧张关系。内部招聘时，组织中空缺的管理职位可能有多名竞争者，每个人都希望得到晋升。如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同层次、具有同等能力的同事被提升而自己落选时，就可能产生不满情绪，导致工作效率降低，甚至不服从管理、拆台。若从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而利于缓和他们之间的紧张关系。
3、能够为组织带来新鲜血液。外部招聘来的员工会给组织带来“新鲜的空气”，他们没有在组织中工作生活过，不了解组织的一些风俗和习惯，可能会特立独行，别具一格，为组织注入新鲜的血液，带来新的管理方法和经验，工作时可以摆脱束缚，放开手脚，有利于组织的创新和发展。他们还会会把新的技能和想法带进组织。这些新思想、新观念、新技术、新方法、新价值观、新的外部关系使得企业充满活力与生机，能帮助企业用新的方法解决一直困扰组织的问题。这对于需要创新的企业来说就更为关键。在大学里教职工系统通常是采用外部招聘的方法，因为学术研究需要新的思想和方法，获得博士学位的人很少在授予他学位的学校就职。
4、人才来源广，选择余地大。外部招聘扩大了人员选择范围，开阔了人员选择渠道，使人员选聘在更大空间展开。管理组织可利用媒体优势，从各类组织、各个地区，甚至从不同国家选择组织所需要的最优秀的人才。
5、大大节省了培训费用。从外部获得有熟练技术的工人和有管理才能的人往往要比内部培训减少培训成本，特别是在组织急需这类人才时尤为重要。这种直接的获取方式不仅节约了培训经费和时间，还节约了获得实践经验所花的培训经费。
（二）建立完善的、公开的、透明的选聘标准和制度
1、详细分析招聘岗位，确保内聘公平、合法、经济
岗位分析是内部招聘活动的基础工作，也是做好内部招聘的前提，它可为招聘提供选人依据，以及向应聘者提供招聘岗位的任职要求。企业应该明确空缺岗位的职责、任职资格及这个岗位招聘所面临的挑战，并使岗位分析的语言趋向于大众化，让意向应聘者能从中了解准确的招聘要求，并与其自身情况进行对比。这样做可让部分不符合招聘要求的应聘者自行“筛选”，以节约招聘成本。
特别是在开展内部公开招聘活动时，更需要明确应聘该职位所必须具备的条件。有了这些硬性规定，并在选拔过程中持之以恒地坚持，一旦员工存在异议提出申诉或诉讼时，才可以确保该招聘活动是公平竞争的，是符合国家政策法规的，同时也是节约内部选拔成本的，从而保证内部招聘活动的公平性、合法性和经济性。
2、企业必须仔细权衡利弊后订立明确的选聘标准和制度并严格执行
选聘标准的订立须先做好详细的数据分析，统计企业自身的人才储备情况，做详细的岗位分析之后，根据企业自身情况以及岗位的具体要求进行标准的订立，并且在选拔的过程当中严格执行，由专门的监督小组进行监督，务必做到所选拔的人员与岗位能够相适应。
要保障内部招聘的顺利进行，不仅需要企业领导层从战略上给与重视和支持，还要从制度做出明确规定。从中长期来看，企业需要建立内部人才选拔机制，树立人才选拔的理念导向，明确各项内部招聘工作的原则、流程与组织机构，利用规范化的制度来对内部招聘工作进行管理，使内部招聘真正发挥作用。同时不断改进人事考核的制度和方法，正确地评价、分析、比较每一个内部候选人的条件，努力使组织得到最优秀的人员，并使每一个候选人都能体会到组织的选择是正确、公正的。
3、选拔过程必须做到公开化、透明化
如果条件允许的情况下，选拔的过程最好能够公布选拔标准，由领导按标准进行初步甄选，并由所有员工参与投票，最终确定选拔结果。若条件受限，也应由员工当中选出代表，组成监督小组，监督整个选拔过程的公平性，这样选拔结果就能更具有说服力，也可以减少很多流言蜚语的产生。
一套完善的选聘标准和公开透明的过程是最基本的要求，否则很容易导致组织内部矛盾的产生和激化，人员流失率的提高、人心动荡等情况发生，这些对于企业来说都是致命的隐患。
（三）健全企业的人才储备机制，完善培训体系
人才储备机制是指企业基于降低人力资源管理风险的考虑，从企业内部培育已有的人力资源，增强人力资源队伍的数量和质量的制度和措施。这样有利于减少人才突然流失给企业的发展带来不稳定的因素，在企业内部挑选具有较大发展潜力的员工，并搭建有益于这个群体发展的平台，如培训政策向这部分人员倾斜，给予具有激励因素的薪酬等。若企业较多采用内部招聘的方式为相关职位提供合适人选，就一定要建立和完善自身的人才储备机制。
1、岗前培训和企业文化培训必不可少
部分企业认为内部招聘的员工没有必要进行上岗前的企业内部培训，并进行企业文化培训。因为其对企业的内部环境已有较多的了解。但我们不能忽视部门之间、岗位之间的差异，内部招聘的员工也可能面对新同事、新环境、新上司等，为其进行必要的企业培训仍然是HR不可或缺的一项重要工作。通过实施必要的企业管理培训，有助于推动录用者尽快融入新的岗位和组织中，缩短磨合期，从而降低企业的用人风险。
2、在合适的阶段为员工提供相应的衔接培训
未免员工进入新岗位时过度效仿上级的工作方法，企业应当在新晋员工接触新工作的时候，为他们提供相应的衔接培训，提供更多的实战经验分享并开拓思维，敦促他们“去其糟粕取其精华”，同时加强对管理队伍的教育和培训工作，特别是要不断组织他们学习管理的新知识。此外，在评估候选人的管理能力时，必须注意对他们创新能力的考察。
（四）精心设计内聘流程，确保各方沟通到位
在内部招聘的整体流程中，不仅要关注招聘信息发布的渠道，更要切实做好各方相关利益人的沟通工作。
首先，发布内部招聘职位时，要确保信息发布渠道的广泛性与多样性，以便相关人员接收到该信息。其次，要给所有的应聘者一个谈话的机会。由于面试所有的应聘者需花费大量的时间，但并非每个应聘者都需要进行面试。再次，在内部招聘录用决策做出后，要区别对待应聘者。最后，在内部招聘中与员工直接主管的沟通至关重要。因为内部招聘的阻力往往来自其主管，处理不好极易使员工的职业发展“胎死腹中”。
结束语
研究当前企业内部招聘中存在的问题，如何完成一次有效的内部招聘，使所选拔的人员与岗位高度契合就成了摆在我们面前的一个新的时代课题。内部招聘是企业选拔人才的重要方式，完善的内部招聘体系可以调动员工的工作积极性，发现人才、用好人才，并大大节约企业的时间和成本。经过不断探索、改革和发展，内部招聘已被越来越多的企业认可并加以利用。但是由于我国存在过多的人情世故，而企业的重视度不够等原因，内部招聘制度自身还不太完善，因此招聘效果也往往不令人满意，大多数企业依然将外部招聘作为最主要的人才选拔手段。因此，探索现在我国内部招聘中存在的问题和对策有着重要的现实意义。
本文正是基于这样的现实和背景下，对现在我国内部招聘存在的问题、原因进行了分析，提出了完善内部招聘体制的对策措施。文章首先阐述了企业内部招聘的概念、主要方法及其优势;然后分析了当前我国企业内部招聘存在的主要问题和原因;最后提出了改革和完善内部招聘体制的对策思考。基于问题分析而提出的对策建议是否有效，还需要实践来检验。这些对策建议在没有实施的情况下，只能说是在理论层面上可行，至于它的实际实施效果，还需实践是检验真理的唯一标准。此外，随着我国的企业对内部招聘的不断实践和发展，相关理论和体制将不断得以完善。
参考文献
1．张德：《人力资源开发与管理》，清华大学出版社2001年版
2．刘熙瑞主编：《现代管理学》，高等教育出版社2007年9月版
3．李中斌、卢冰、郑文智：《招聘管理》，中国社会科学出版社2008年10月版
4．吴志明：《招聘与选拔实务手册》，机械工业出版社2006年版
5．王丽娟：《员工招聘与配置》，复旦大学出版社2006年版
6．董福荣、赵云昌：《招聘与录用》，东北财经大学出版社2006年版
7．张颖昆：《招聘管理实务》，中国物资出版社2010年版
人力资源论文范本篇3
人力资源规划论文
在当前的管理实践中，众所周知，企业之间的激烈竞争归根结底是人才与人才之间的竞争，自迈入21世纪，科学技术的迅猛发展推动着世界一体化趋势日臻形成．任何企业、组织、民族和国家都面临着一体化带来新的机遇和挑战。人们普遍认为，一个组织要在全球化竞争中求得生存和发展，除了必要的财力和物质设备以外，必须有高、精、尖的科学技术和先进的管理方法，而这些先进的技术和管理模式只有人，特别是高素质的人才能够创造出来，并结合组织内外的具体情况运用于生产和经营中，为组织赢得竞争优势。但现实中，对人力资源的高度关注并投入了大量的时间和财力却没有获得应有的回报，而导致这一具有共性问题的首要原因是人力资源规划残缺或无效。
人力资源规划是指组织通过预测未来的任务和环境，不断地审视人力资源需求的变化情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。
它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用进行决策。强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用。因此，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。而狭义的人力资源规划是指，对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。
战略性人力资源规划是一系列人力资源管理活动的基础、依据和出发点，它是构成企业整体战略规划的有机组成部分，是在高层决策者指导下由职能部门人员共同参与制定、实施的一系列行动方案，它要求规划主体在组织目标、愿景以及战略规划的指导下结合人力资源管理活动的特点，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，战略性地把握人力资源的需求与供给，不断优化、调整组织的人力资源，努力实现人力资源的供需平衡，从而促进并保证组织总体发展战略和生产经营目标的实现。
总结起来，企业人力资源规划对于企业的重要性如下：
有助于把握动态性和预见性以保证企业正常运行。人力资源规划一般由总体规划和部门业务计划构成，根据企业内部环境的变化以及企业目标和战略的调整制定人员增补与培训等规划，以满足企业对人力的动态需要。能够优化人员配置提高企业效率。面对企业内外部环境的变化以及战略的不断调整,战略性人力资源规划可以动态的调整人力资源配置不平衡状况,达到人力资源的最优化配置。而且通过企业有计划的一部分事务性工作的外包，也可以实现企业的人事优化，提高企业的劳动效率。
有利于控制人力资源成本。越来越多的企业认识到人力资源是价值创造的源泉，但花在员工身上的成本与员工所创造的财富价值相比很多时候是不成比例的，而通过战略性人力资源规划可以预测企业的人员变化，调整企业的人员结构，找出影响人力资源有效运用的主要矛盾 ,充分发挥人力效能 ，把人工成本控制在合理的水平上，降低人力资源成本，增加企业财富。
可以调动员工的积极性，实现企业和员工的双赢。战略性人力资源规划是以企业和个人为依据制定的，因而只有在战略性人力资源规划的条件下，员工自己适合做什么、企业组织的战略目标、价值观是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、如何挖掘自己的潜能、如何设计自己的职业生涯等都是可知的，企业的发展进步完全可以与员工个人的发展相结合，从战略目标实现的角度激励员工，调动员工的积极性和创造性，实现企业和员工的双赢。
战略人力资源规划是一种系统的思维方法和工具。在现代企业人力资源管理中，企业人力资源战略规划是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，它不仅确立了企业整体人力资源开发与管理的战略目标体系，还规定了组织在未来人力资源管理方面需要做的具体工作，可以实现人力资源与其他资源、其他模块的有效配置，提高组织的人力资源利用率，是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。
人力资源论文范本篇4
人力资源 激励 论文人力资源薪酬管理论文
人力资源激励理论在企业中的应用研究
【摘要】随着我国人事管理制度的深化改革，“人的全面发展”、“人力资源是第一资源”的观念深入人心，当代企业必须与时俱进，用现代人力资源管理的理念改革传统的人事行政工作。本文对国企人力资源管理中存在的问题进行了分析，随后提出了相关的对策。
【关键词】人力资源 激励理论 应用
激励是指影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励主要是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。现代人力资源管理更加强调人的发展，建立健全有效的激励制度，是企业留住人才和发展人才的的需要。
一、人力资源管理激励机制存在的问题
现有国有企业队伍建设中，虽然大部分积极推行引入激励机制，干部队伍的整体素质有了明显提高，整体上是政治过硬、业务熟练、作风优良、执法公正、管理高效、服务规范的坚强集体。但随着改革开放的深入和市场经济的发展，从人力资源开发与管理角度来看，人力资源管理中的激励机制建设也还存在着一些问题。
1.思想情感激励不到位
主要表现为思想政治工作方法简单，在实际工作中，一些单位只注重集体教育和批评帮助，而忽视了经常性、针对性地开展谈心活动，对干部思想动态掌握的少，不善于及时发现苗头性和倾向性问题，暖人心、聚人心的工作做得不够，导致在干部中缺乏一定的凝聚力和战斗力。
2.职务晋升激励不合理
主要表现为内部考核制度不完善，没有真正落实到个人。如员工考核的结果没有真正与干部的任用、奖惩、交流、培训挂钩，奖金分配没有真正拉开档次，吃“大锅饭”的现象依然存在，体现不出按劳分配“能者多劳多得”的原则。
3.职务晋升激励不合理
在干部提拔使用上，没有真正形成能上能下、能进能出的激励机制。一些部门在对干部的使用上，轮岗、交流、待岗等制度执行还不到位，出现一些工作能力差的干部该换岗的不换岗，一些不想干事的干部该待岗学习的不待岗学习。这样，不仅工作能力差的干部得不到锻炼提高，而且对有能力干事、想干成事的干部影响很大，同时也不利于调动方方面面的积极性。
二 、完善国企激励制度的措施
1 .加强物质激励
经济上的奖励与激励是一种最直接、最有效的激励手段，工资、奖金、福利待遇是干部关心的重要方面。运用好对干部的物质奖励，必须保持酬劳分配合理性，这就要求我们对工资、奖金和福利的分配要用科学的方法进行合理分配，只有物质利益分配合理，拉开分配档次，坚持按劳分配的原则才能增强大家的工作热情，才能克服平均主义、吃“大锅饭”的现象，才能充分体现按劳分配“能者多劳多得”的原则。
2.职务晋升激励
职务晋升是一种长期性的奖励方法，在职位受限的情况下，可以用增加其工作责任和权限，以及突显其工作的地位等相对容易实现的方法来激励员工。要建立科学合理的用人机制，真正做到“干部能上能下”、“干与不干不一样”、“干好干坏不一样”；
以业绩、以能力、以工作质量论英雄，真正做到“能者上、庸者下”，切实给员工创造一个公正、公平的用人环境。干部选拔必须坚持“任人唯贤，德才兼备”的用人方针，要按照“公平、平等、竞争、择优”的原则，建立能上能下、能进能出、充满活力的激励机制。
3.领导表率激励
队伍建设好不好，干部的积极性能否充分发挥，能否激发干部的工作热情，关键是要看领导，领导干部的表率作用对干部能起到一定的榜样作用。领导干部要求下属做到的，自己须首先做到；
禁止下属做的，自己必须坚决不做。领导干部自身要率先垂范，以身作则，对不正之风要动真的、来实的、不护短、不手软、不姑息迁就。领导如果只有言传，没有身教，讲道理讲得再好听，人们仍然认为“其身不正，焉能正人?”因而作为领导同志，必须要做到言行一致，方能率先垂范，“其身正，不令而行”，效果显著。
4.参与激励
要充分发扬民主，坚持民主集中制原则，营造良好的民主氛围。在各项工作中要创造有利条件，要提高工作管理的透明度，给予大家积极参与的机会，并赋予其知情权、参与权、选择权和监督权。要积极倡导人人是管理者，事事让干部参与管理，让干部把单位各项工作视为自己的事，把组织视为自己的“家”，就一定能焕发其工作热情，从而形成一个和谐、融洽的工作环境，以达到最大限度的合作。
5.进行情感激励
在新的历史时期，我们仍然需要依靠强有力的思想政治工作，把思想政治工作做深、做细、做活，做到动之以情，晓之以理。要坚持贴近群众、贴近实际，贴进基层一线的原则，时时处处关心干部的生活，对干部思想动态、工作、家庭出现的问题等情况，通过走访、谈心谈话等形式及时了解掌握，既教育干部正确对待问题，防患于未然，又帮助解决困难和矛盾，沟通干群心灵的桥梁，起到凝聚人心的作用。
6.目标考核激励
建立以目标责任制为特征的激励考核办法，是一种最基本、最明确的激励手段。它要求责任人完成目标任务而规定的奖惩手段和保障措施。用具体的目标责任，鼓舞和激励员工采取积极行动。制定既振奋人心，又切实可行的目标责任，运用各种手段广泛深入进行宣传发动，使大家清楚了解自身目标任务，明确自己在实现目标任务过程中应承担的目标责任，自觉地为实现责任目标而努力奋斗。
7.舆论激励
强烈的自尊心、自信心、荣誉感和上进心是一个正常人的有的心理特点，人的思想活动是有目的性，适时适度的激励就会激发出人们的荣誉感、自豪感、光荣感和责任感，激发出各种积极性和创造性。对一些工作表现突出、好人好事要给予肯定，必要时提倡公开宣传，给予表扬；
对不良行为要进行批评，严肃纪律。并通过内部通报行式，推广那些好思想、好作风、讲奉献、争贡献同志的先进事迹，激励人们向正确、高尚的思想和行为看齐，向先进看齐，向身边的典型看齐，激发干部学先进、赶先进的自觉性，充分发挥典型示范作用。从而，达到弘扬正气、抵制歪风的目的，形成奋发上的良好氛围。
8.学习培训的激励
一方面必须给企业员工创造更多的学习培训机会，另一方面，要在整个公司系统内部营造积极的学习氛围，把企业建设成学习型组织。根据业务理论知识和实际操作技能两个方面，提高干部综合素质，达到学习培训的激励效果。
人力资源是第一资源，激励机制是人力资源开发和使用的关键。高度重视人力资源管理的激励机制建设，完善人力资源激励机制，才能为企业发展创造更多的收益。
参考文献：
[1]啸鸣政.中国政府人力资源概论[M].北京：北京大学出版社，2006.
[2]兰德华.我国公务员激励机制的简要辨析[J].法制与社会，2009（06）.